bab ” hubungan organisasi dan karyawan”

HUBUNGAN ORGANISASI DAN KARYAWAN
Hubungan Industrial (HI)
HI memusatkan perhatian pada pola perilaku dan Interaksi pekerja - pengusaha.
Hal-hal yang terkait dengan HI:
Pekerja dan serikat pekerja
Pengusaha dan asosiasi pengusaha
Peraturan hukum dan perundang-undangan
Peran-peran tertentu yang berupaya menjembatani
interaksi antara pekerja dan pengusaha
Aspek-aspek politik, sosial, ekonomi dan kultural yang
mempengaruhi HI
Fenomena konflik industrial
DILEMA YANG DIHADAPI OLEH SERIKAT PEKERJA
(Samuel Gompers)
Pendekatan BUSINESS UNIONISM
Tujuan dari serikat pekerja :
-Memaksimalkan jumlah anggota yang dapat bekerja atau
-Memaksimalkan upah dan tunjangan dari anggota
Pendekatan SOCIAL UNIONISM
Tujuan dari serikat pekerja :
-Memaksimalkan kesejahteraan dari anggota
-Memaksimalkan kesejahteraan dari masyarakat yang bekerja
FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN YANG MEMPENGARUHI TERBENTUKNYA ORGANISASI KARYAWAN
Faktor ekternal :
• Adanya perubahan dalam hukum ketenagakerjaan
• Adanya peningkatan dalam aktivitas pembentukan organisasi karyawan di lingkungan industri sekitar
Faktor internal :
• Organisasi gagal untuk menyelesaikan aspirasi atau keluhan karyawan
• Tingkat absen dan turn over sangat tinggi, melebihi perusahaan sejenis
• Adanya ketidakpuasan kerja
• Gaji dan tunjangan lebih rendah dari rata-rata industri dan perusahaan sejenis yang berskala sama
• Prosedur penyelesaian keluhan dianggap tidak berguna bagi karyawan
PENDEKATAN DALAM HUBUNGAN INDUSTRIAL
Terdapat 3 Pendekatan :
1.PENDEKATAN UNITARIS ( UNITARY APPROACH)
2. PENDEKATAN PLURALIS ( PLURALIST APPROACH)
3. PENDEKATAN RADIKAL (RADICAL APPROACH)
1.PENDEKATAN UNITARIS ( UNITARY APPROACH)
• Memandang hubungan pekerja - pengusaha secara esensial sebagai suatu harmoni, dengan asumsi bahwa setiap organisasi merupakan suatu entitas yang terintegrasi berdasarkan tujuan bersama dan berbagai kepentingan
• Tidak terdapat konflik fundamental antara pekerja-pengusaha, konflik terjadi secara temporer : karena troublemakers, rendahnya kinerja manajemen, rendahnya intensitas komunikasi
• Peran dan keberadaan organissai pekerja umumnya dianggap sebagai intruders yang tidak dikehendaki
• Nilai individual yang dihargai adalah loyalitas dan komitmen pada organisasi
• Strategi manajerial ditujukan untuk membangun komitmen yang tinggi, memperbaiki kualitas komunikasi dan menciptakan gaya kepemimpinan yang demokratis dan partisipatif
2. PENDEKATAN PLURALIS ( PLURALIST APPROACH)
• Memandang bahwa konflik sifatnya inherent pada interaksi pekerja-pengusaha, namun dapat dikelola sehingga tidak mengganggu organisasi dan umumnya disebabkan oleh peraturan atau ketentuan
• Kelompok dan kepentingan di dalam organisasi merupakan faktor pemicu kompetisi antara satu dengan lainnya untuk saling mencapai tujuan masing-masing
• Kerangka kerja pendekatan ini merekomendasikan agar pekerja memiliki kesamaan kepentingan dengan menciptakan hubungan horisontal di luar organisasinya dalam bentuk serikat pekerja yang akan mengembangkan loyalitas dan komitmen kepada pemimpinnya dan tidak pada organisasi
• Mengakui adanya sumber kepemimpinan dan pusat perhatian yaitu loyalitas di luar organisai yang sifatnya legitimate
3. PENDEKATAN RADIKAL ( RADICAL APPROACH)
v Memandang bahwa hubungan industrial sebagai konflik struktural yang sifatnya abadi antara pekerja dan pengusaha
v Konflik yang terjadi cenderung mengarah pada perbedaan pemikiran antara fungsi pekerja sebagai pihak yang memberikan tenaganya dan pengusaha sebagai pemilik modal yang mampu memberikan kompensasi atas tenaga tersebut.
v Konflik tidak sekedar merupakan fenomena industrial, namun merupakan refleksi konflik antara kelompok karyawan dan kelompok organisasi yang akan mempengaruhi keseluruhan anggota masyarakat
HUKUM KETENAGAKERJAAN
v Umumnya terdapat sejumlah sumber kewajiban legal yang saling berinteraksi untuk membentuk hukum ketenagakerjaan , yang antara lain dapat berupa Kontrak, Status Penghargaan, Peraturan
KONTRAK merupakan akibat logis dari (akan) berlangsungnya interaksi antara pekerja dengan organisasi (pengusaha) : KONTRAK FORMAL dan INFORMAL
Aspek esensial dalam isi kontrak:
jam kerja, tugas dan tanggung jawab, supervisi, kompensasi, lembur, kebijakan dan disiplin kerja, lokasi kerja
Peraturan perusahaan :
YAITU PERATURAN YANG DI BUAT SECARA TERTULIS OLEH PENGUSAHA YANG MEMUAT SYARAT-SYARAT KERJA DAN TATA TERTIB PERUSAHAAN.
4 JENIS STRUKTUR PERUNDINGAN dalam Hubungan Industrial:
v Perundingan satu serikat pekerja dengan satu
Perusahaan (single union – single employer bargaining)
v Perundingan multi perusahaan: terdiri dari satu serikat pekerja yang berunding dengan lebih dari satu perusahaan
v Perundingan yang terkoordinasi atau perundingan koalisi
v Perundingan nasional atau local
KUNCI KEBERHASILAN Pengelolaan Hubungan Karyawan dan Organisasi
-Adanya organisasi karyawan
-Keterbukaan Manajemen
-Dukungan Karyawan/ Pekerja
-Pengembangan Komunikasi
-Komitmen Pucuk Pimpinan
-Hubungan yang Harmonis antara Karyawan dan Organisasi

SOAL
1. Apa yang dimaksud dengan kompemsasi ?
• Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kontribusi yang telah diberikan kepada organisasi ( Davis & Werther,2002 ). Apabila kompensasi diberikan secara tepat, maka pegawai akan memperoleh kepuasan kerja dan termotivasi untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Sistem kompensasi apa yang diberikan perusahaan pada karyawannya ?
• Sistem Kompensasi yang diberikan oleh perusahaan adalah tunjangan. Tunjangan itu berupa upah dan gaji, rencana pensiun dan pemuatan biaya tunjangan.
3. Mengapa Kompensasi dan Insentif penting bagi Perusahaan ?
• Kompensasi dan Insentif sangat pentin bagi pegawai guna merangsang seseorang untuk melakukan pekerjaan melebihi apa yang diinginkan organisasi.
4. Apa sajakah yang dapat membangun etos kerja karyawan ?
• Kerja adalah anugerah
• Kerja adalah mandate / amanat
• Kerja adalah aktualisasi
• Kerja adalah panggilan
• Kerja adalah ibadah
• Kerja adalah seni
• Kerja adalah kehormatan
• Kerja adalah pelayanan
5. Ciri Ciri individu yang memiliki etos kerja rendah ?
• Kerja dirasakan sebagai suatu hal yang membebani diri,
• Kurang dan bahkan tidak menghargai hasil kerja manusia,
• Kerja dipandang sebagai suatu penghambat dalam memperoleh kesenangan
• Kerja dilakukan sebagai bentuk keterpaksaan,
• Kerja dihayati hanya sebagai bentuk rutinitas hidup.

6. Apa yang dimaksud dengan kontrak ?
Kontrak merupakan akibat logis dari (akan) berlangsungnya interaksi antara pekerja dengan organisasi (pengusaha) : KONTRAK FORMAL dan INFORMAL
7. Apa yang dimaksud dengan peraturan perusahaan ?
Yaitu peraturan yang di buat secara tertulis oleh pengusaha yang memuat syarat-syarat kerja dan tata tertib perusahaan.
8. Sebutkan 4 jenis struktur perundingan dalam Hubungan Industrial !
• Perundingan satu serikat pekerja dengan satu Perusahaan (single union – single employer bargaining)
• Perundingan multi perusahaan: terdiri dari satu serikat pekerja yang berunding dengan lebih dari satu perusahaan
• Perundingan yang terkoordinasi atau perundingan koalisi
• Perundingan nasional atau lokal
9. Sebutkan kunci keberhasilan Pengelolaan Hubungan Karyawan dan Organisasi !
• Adanya organisasi karyawan
• Keterbukaan Manajemen
• Pengembangan Komunikasi
• Dukungan Karyawan/ Pekerja
• Komitmen Pucuk Pimpinan
• Hubungan yang Harmonis antara Karyawan dan Organisasi
10. Sebutkan Aspek esensial dalam isi kontrak !
Jam kerja, tugas dan tanggung jawab, supervisi, kompensasi, lembur, kebijakan dan disiplin kerja, lokasi kerja.

artikel
Untuk membangun hubungan yang harmonis antara pimpinan dan karyawan membutuhkan banyak kecerdasan, mulai dari kecerdasan intelektual, emosional, spiritual, kecerdasan komunikasi dan kecerdasan tanggung jawab. Pimpinan berfungsi untuk mengkoordinasikan semua kekuatan organisasi untuk mencapai misi, visi, strategi, dan tujuan organisasi; sedangkan karyawan berfungsi membantu tanggung jawab pimpinan dengan sepenuh hati agar visi, misi, strategi, dan tujuan organisasi dapat diwujudkan sesuai rencana dan harapan. Persoalannya, sering sekali pimpinan dan karyawan tidak selalu mampu menyatu dan mencair dalam satu kekuatan yang utuh dan pasti dalam meraih semua impian organisasi.

Dalam pelatihan yang saya berikan, sering sekali muncul pertanyaan dari para peserta tentang cara membangun hubungan yang harmonis dengan bos atau pimpinan. Ada sebuah jarak dalam organisasi untuk menyatukan energi karyawan dan energi pimpinan dalam sebuah kecerdasan yang membangun. Kenapa hal ini bisa terjadi?

Dalam analisa yang saya lakukan, pimpinan dan karyawan terlalu kaku dengan struktur organisasi. Struktur organisasi berkepentingan untuk membangun internal kontrol yang kuat, tapi hal ini akan menciptakan jarak sesuai jabatan dan tanggung jawab. Struktur organisasi adalah penjabaran tentang tanggung jawab masing-masing pihak di dalam organisasi. Oleh karena itu, struktur organisasi haruslah dijalankan dalam sebuah budaya organisasi dengan nilai-nilai dan perilaku yang mampu menciptakan hubungan yang harmonis diantara semua pihak tanpa terhalang oleh ego jabatan dan kekuasaan.

Pimpinan harus memiliki mind set dan perilaku untuk membantu karyawan mencapai kinerja dan prestasi maksimal dengan cara-cara persuasif. Pimpinan hanya boleh menggunakan kekuasaannya dalam hal membuat keputusan dan mengarahkan karyawan ke visi, misi, dan tujuan organisasi. Tapi dalam hubungan kerja sehari-hari, pimpinan haruslah berperan sebagai orang tua yang membimbing setiap karyawan melalui sikap baik dan kasih sayang. Demikian juga dengan karyawan, para karyawan harus secara ikhlas dan cerdas mengarahkan seluruh energi, potensi, dan kekuatan dirinya untuk membantu kesuksesan tanggung jawab pimpinan. Hubungan yang tulus, ikhlas, dan mensyukuri haruslah menjadi modal yang kuat dalam menyatukan semua perbedaan di dalam organisasi.

Kepemimpinan yang berkualitas akan muncul di saat pimpinan fokus untuk pertumbuhan potensi karyawan dan organisasi. Tidak seorang karyawan pun yang ingin menjadi persis untuk selamanya. Setiap karyawan pasti mengharapkan perubahan ke arah yang lebih baik dalam karir kerja dan kehidupan pribadinya. Oleh karena itu, pimpinan wajib berjuang untuk menciptakan budaya yang memungkinkan orang untuk tumbuh dan berkembang. Untuk dapat tumbuh dan berkembang, maka setiap karyawan wajib berkontribusi dengan maksimal buat pimpinan dan organisasi. Setiap orang di dalam organisasi, baik itu pimpinan maupun karyawan wajib berbagi visi yang menunjukkan bahwa semua orang terlibat dalam suatu tujuan yang lebih besar buat kejayaan organisasi.

Sumber by DJAJENDRA


Bab “Kesehatan ,Keselamatan, dan Keamanan Kerja”

Kesehatan - keselamatan – keamanan kerja
P2k3 pedoman pelaksanaan, kesehatan keselamatan kerja p2k3 digunakan untuk melindungi kesejahteraan pekerja atau buruh guna mewujudkan produktivitas kerja yang optimal diselenggarakan upaya keselamatan dan kesehatan kerja. Syarat- syarat k3 :
mencegah dan mengurangi kecelakaan
1. mencegah, mengurangi dan memadamkan kebakaran
2. mencegah dan mengurangi bahaya peledakan
3. memberikan pertolongan pada kecelakaan
4. memberi alat-alat perlindungan diri pada para pekerja
Kesehatan dan keselamatan kerja : ketentuan mengenai k-3 bertujuan untuk menyeimbangkan resiko-resiko akibat kecelakaan kerja yang tidak dapat dihindari dalam berbagai proses kerja di dunia industry. 3 hal yang terkait: pencegahan, perawatan, perbaikan.
Secara preventif, pengusaha berkewajiban untuk :
• Menciptakan lingkungan tempat kerjanya seaman dan sesehat mungkin dan meredusir resiko-resiko yang mengancam kesehatan dan keselamatan kerja
• Menetapkan sistem kerja yang aman dan mengurangi resiko kecelakaan kerja
• Menetapkan ketentuan mengenai keamanan dalam hubungannya dengan penggunaan, penanganan, penyimpanan dan pemindahan peralatan kerja
• Memberi fasilitas yang memadai untuk kesejahteraan pekerja di tempat kerja
Bahaya-bahaya dalam lingkungan kerja (menurut bohle & quinland)ada 3 kategori :
• Zat-zat kimia berbahaya: antara lain racun, zat mudah terbakar, mudah meledak, berkarat
• Bahaya fisik ( physical hazard) : antara lain suara, getaran, pergantian suhu yang terlalu cepat
• Organisasi dan perilaku pekerja : jam kerja melebihi batas, disain pekerjaan yang tidak efisien, prosedur emergensi yang tidak tepat, tekanan pengawasan yang berlebihan, kurangnya pelatihan kerja bagi pekerja, kurang sesuainya petunjuk pekerjaan dengan realita, persepsi terhadap resiko kerja yang tidak akurat.
Apa yang menyebabkan kecelakaan :
• Kejadian yang bersifat kebetulan
• Kondisi tidak aman
• Kondisi pekerjaan
• Tindakan-tindakan yang tidak aman
• Karakteristik personal
Terhadap kecelakaan yang terjadi, tata cara pelaporannya dilakukan sebagai berikut:
1. Personalia wajib melaporkan setiap kejadian kecelakaan yang terjadi di tempat kerja yang dipimpinnya.
2. Laporan dalambentuk tertulis dan disampaikan kepada kepala disnaker setempat dalam waktu tidak lebih dari 2×24 (dua kali dua puluh) jam terhitung sejak terjadinya kecelakaan

SOAL:

1. Apa yang dimaksud dengan program batuan karyawan?
Adalah sebuah program yang memberikan konseling dan bantuan untuk para karyawan yang memiliki masalah emosional, fisik, atau masalah pribadi

2. Sebutkan bagian-bagian dari usaha menjemen keselamatan kerja yang efektif?
• Mengembangkan kebijakan keselamatan
• Membentuk komite keselamatan
• Mengadakan pelatihan keselamatan
• Evaluasi lapangan kerja untuk keselamatan pekerja

3. Apa yang dimaksud dengan program kesejahteraan?
Adalah sebuah program yang dirancang untuk mempertahankan atau meninkatkan kesehatan karyawan saebelum muncul masalah

4. Apa yang dimaksud dengan Promosi Kesehatan?
Adalah sebuah pendekatan supportif yang memudahkan dan mendororng para karyawan untuk meningkatkan tindakan dan gaya hidup seharusnya

5.Sebutkan Tahap-Tahap Integrasi Keselamatan?
• Kecelakaan
• Meninjau kembali
• Mewawancara karyawan
• Menyiapkan laporan
• Mengidentifikasi rekomendasi-rekomendasi

6. Apa yang dimaksud dengan Kesehatan, Keselamatan Dan Keamanan Kerja?
a. Kesehatan adalah keadaan umum dari kesejahteraan fisik, mental dan emosional.
b. Keselamatan adalah kondisi dimana kesejahteraan fisik orang-orang dilindungi.
c. Keamanan adalah perlindungan untuk karyawan dan fasilitas organisasional.
7. Sebuah survey professional disebuah perusahaan menyeutkan ada 7 persoalan keamanan yang utama di tempat kerja. Sebutkan 7 persoalan tersebut?
1. Kekerasan di tempat kerja
2. Keamanan internet & intranet
3. Pemulihan gangguan atau bencana bisnis
4. Persoalan penyeleksian atau penyaringan karyawan
5. Pencurian karyawan umum
6. Kejahatan kerah putih (white-collar crime)
7. Pencurian piranti keras atau lunak
8. Menejemen keselamatan yang efektif mengharuskan pengintegrasan dari 3 pendekatan berbeda. Sebutkan 3 pendekatan tersebut?
a. Pendekatan Organisasional
b. Pendekatan Individual
c. Pendekatan Teknis

9. Sebutkan beberapa kemungkinan besar seorang karyawan melakukan tindakan kekerasan?
• Frustasi
• Stress
• Obsesi / dendam
• Kemarahan
• Kerja merupakan satu-satunya aktivitas utama
• Penyendiri

10.pendekatan berbeda. Sebutkan 3 pendekatan tersebut?
• Pendekatan Organisasional
• Pendekatan Individual
• Pendekatan Teknis

ARTIKEL :
Di era globalisasi dengan persaingan bebas dan terbuka, sosialisasi dan penggunaan standart acuan untuk industri seperti standart kualitas, manajemen kualitas, manajemen lingkungan dan juga kesehatan dan keselamatan kerja. Definisi atau pengertian darisistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja adalah merupakan bagian dari sistem manajemen keseluruhan yang meliputi struktur organisasi, perencanaan, tanggung jawab, pelaksanaan atau implementasi, prosedur, proses dan sumber daya-sumber daya yang diperlukan dalam pengembangan dan penerapannya, studi pencapaian dan pemeliharaan dari kebijakan kesehatan dan keselamatan kerja agar pengendalian resiko yang berhubungan dengan aktifitas kerja, penggunaan alat, penciptaan tempat kerja yang aman dan nyaman, produktif dan efisien.


Bab “sistem penghargaan karyawan”

UPAH DAN GAJI:
Pembedaan istilah upah dan gaji dikaitkan dengan waktu pembayarannya

- Upah : Pembayaran yang biasanya ditetapkan untuk karyawan harian, borongan. Biasanya pelaksanaan pembayarannya mingguan/ 2 mingguan, diberikan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau jumlah pelayanan yang diberikan (Bersifat Tidak Tetap)

- Gaji : Pembayaran yang ditetapkan secara bulanan

Perbedaan pokok antara upah dengan gaji adalah dalam jaminan ketepatan waktu dan kepastian banyaknya upah.

o PENDAPATAN

Upah/gaji pokok ditambah dengan segala macam tunjangan yang diterima karyawan

o TAKE HOME PAY

Terdiri dari upah/gaji pokok ditambah dengan penerimaan lain dan dikurangi jika ada potongan atas kewajiban karyawan

o KOMPENSASI/ IMBAL JASA/ REMUNERASI

Mencakup hal yang lebih luas: Upah/gaji pokok, tunjangan, fasilitas, hak-hak istimewa (cuti khusus, fasilitas khusus), dan kesejahteraan lainnya

SISTEM GAJI

• SISTEM WAKTU

• SISTEM HASIL

• SISTEM BORONGAN

4 PRINSIP DASAR PENGGAJIAN

SEIMBANG
Penggajian hendaknya berdasarkan berat-ringannya pekerjaan

2. LAYAK

Gaji harus bersaing (kompetitif) dipasar tenaga kerja

3. WAJAR

Struktur gaji yang disusun, disesuaikan dengan kemampuan perusahaan
4. MEMOTIVASI

Sistem penggajian yang ada harus dapat memotivasi untuk lebih produktif, lebih disiplin, lebih bersemangat, berkinerja maksimal

KOMPENSASI IMBAL JASA

- Financial

- Non financial

SKALA PENGGAJIAN

- SISTEM SKALA TUNGGAL

• Penentuan gaji didasarkan pada pangkat atau jabatan

• Gaji tidak terbagi dalam komponen-komponen

• Dikenal dengan istilah Clean Wage System

- SISTEM SKALA GANDA

• Penentuan gaji didasarkan pada pangkat dan jabatan

• Gaji terbagi dalam komponen-komponen

TUJUAN DARI PENGELOLAAN SISTEM KOMPENSASI YANG EFEKTIF

• Mendapatkan personil dengan kualifikasi yang maksimal

• Mempertahankan karyawan potensial yang telah ada

• Menjamin terjadinya keseimbangan/ keadilan internal dan eksternal

• Sebagai bentuk penghargaan

• Pengontrolan biaya

• Memenuhi peraturan pemerintah

• Efisiensi secara administrasi

• Memudahkan pemahaman bagi personil yang terkait dengan sistem kompensasi

TAHAPAN DALAM MANAJEMEN KOMPENSASI

ANALISA JABATAN

• Deskripsi Jabatan

• Spesifikasi jabatan

• Identifikasi dan perolehan informasi jabatan

EVALUASI JABATAN

• Job ranking, Job grading, Factor Comparison, Poin System

• Keadilan/keseimbangan internal (internal Equity)

SURVEY GAJI

• Survey secara langsung

• Survey secara tidak langsung

• Keadilan eksternal (External Equity)

PENTARIPAN JABATAN

• Menentukan besarnya gaji untuk masing-masing jabatan untuk melihat kesesuaian antara hasil evaluasi jabatan denagn harga dipasar tenaga kerja

SURVEY IMBAL JASA

Komprehensif
Survey atas syarat dan kondisi kerja, kebijakan, sistem dan prosedur administrasi, komponen gaji

o Periodik

Dilakukan secara periodik, misal 1 tahun sekali, tidak selengkap survey komprehensif, biasanya mencakup besarnya gaji.

o Khusus

Dilakukan hanya bila ada keperluan tertentu, misalnya survey mengenai peraturan pensiun, pengaturn fasilitas (mobil/rumah)

o Secara langsung

- Perusahaan melakukan sendiri pengumpulan data, analisa dan laporan data

- Perusahaan pembanding (yang ikut dalam survey) adalah yang berkarakteristik sama, seperti jenis usaha, banyaknya jabatan, sasaran pasar, banyaknya karyawan

o Secara tidak langsung

- Menyewa lembaga konsultan

- Berpartisipasi dalam survey yang dilakukan oleh perusahaan lain

- Berpartisipasi dalam survey yang dilakukan oleh lembaga penelitian

PENTARIPAN JABATAN

Merupakan proses memberikan nilai (rupiah) pada setiap poin dari hasil evaluasi jabatan

Untuk mendapatkan nilai rupiah yang tepat, maka perlu mempertimbangkan:

• Kemampuan perusahaan

• Rupiah UMR

• Hasil dari survey gaji

• Rupiah saat ini pada setiap point

INSENTIF

Imbal jasa ini diberikan karena karyawan yang bersangkutan berprestasi atau melebihi dari standar yang telah ditetapkan.

JENIS PROGRAM INSENTIF

• Piecework

• Production bonus

• Commision

• Merit pay

• Pay for skill compensation

• Nonmonetary incentive

• Incentive excecutive

TUNJANGAN TUNAI (ALLOWANCE):

Segala pembayaran tambahan oleh pengusaha kepada karyawan berupa tunai dan diberikan secara rutin dan periodik

• TUNJANGAN TETAP

Suplemen gaji/upah yang diberikan secara rutin dan periodik tanpa dikaitkan dengan persyaratan tertentu

• TUNJANGAN TIDAK TETAP

Suplemen gaji/upah yang diberikan bila karyawan memenuhi persyaratan tertentu, yang biasanya berhubungan dengan kehadiran kerja

• TUNJANGAN HARI RAYA KEAGAMAAN

Suplemen dari gaji/upah yang diberikan menjelang hari raya keagamaan THR adalah suplemen gaji yang sifatnya tetap, pengeluaran untuk pembayaran THR lebih merupakan kewajiban yang bersifat normatif

• PROGRAM PEMELIHARAAN KESEHATAN KARYAWAN DAN KELUARGANYA

Mempunyai klinik pengobatan (Pusat Pelayanan Kesehatan) sendiri. Penunjukkan dokter perusahaan khusus, apotik, dan rumah sakit. Sistem pengembalian biaya (Reimbursement). Memanfaatkan program asuransi. Sistem pembagian sisa dana pemeliharaan kesehatan tahunan

JAMINAN SOSIAL TENAGA KERJA:

• Suatu perlindungan bagi tenaga kerja dalam bentuk santunan berupa uang atau pelayanan,sebagai pengganti sebagian dari penghasilan yang hilang atau berkurang atau keadaan yang dialami oleh tenaga kerja berupa kecelakaan kerja, sakit, hamil, bersalin, hari tua dan meninggal dunia.

PROGRAM :

- Jaminan Kecelakaan Kerja

- Jaminan Kematian

- Jaminan Hari Tua

- Jaminan Pemeliharaan Kesehatan

SOAL :
1. Apa yang dimaksud dengan tunjangan tunai?

Segala pembayaran tambahan oleh pengusaha kepada karyawan berupa tunai dan diberikan secara rutin dan periodik.

2. Sebutkan 3 macam sistem gaji!

o Sistem waktu

o Sistem hasil

o Sistem borongan

3. Apa yang dimaksud dengan pendapatan?

Upah/gaji pokok ditambah dengan segala macam tunjangan yang diterima karyawan.

4. Sebutkan dua macam skala penggajian!

- Sistem skala tunggal

- Sistem skala ganda

5. Apa perbedaan antara tunjangan tetap dengan tunjangan tidak tetap?

• TUNJANGAN TETAP: Suplemen gaji/upah yang diberikan secara rutin dan periodik tanpa dikaitkan dengan persyaratan tertentu

• TUNJANGAN TIDAK TETAP: Suplemen gaji/upah yang diberikan bila karyawan memenuhi persyaratan tertentu, yang biasanya berhubungan dengan kehadiran kerja

6. Apa perbedaan antara upah dengan gaji?

Upah : Pembayaran yang biasanya ditetapkan untuk karyawan harian, borongan. Biasanya pelaksanaan pembayarannya mingguan/ 2 mingguan

Gaji : Pembayaran yang ditetapkan secara bulanan

7. Sebutkan 4 prinsip dasar penggajian karyawan!

- Seimbang

- Layak

- Wajar

- Memotivasi

8. Apa tujuan dari pengelolaan sistem kompensasi yang efektif?

• Mendapatkan personil dengan kualifikasi yang maksimal

• Mempertahankan karyawan potensial yang telah ada

• Menjamin terjadinya keseimbangan/ keadilan internal dan eksternal

• Sebagai bentuk penghargaan

• Pengontrolan biaya

• Memenuhi peraturan pemerintah

• Efisiensi secara administrasi

• Memudahkan pemahaman bagi personil yang terkait dengan sistem kompensasi

9. Apa yang perlu dipertimbangkan jika ingin mendapatkan nilai rupiah yang tepat?

- Kemampuan perusahaan

- Rupiah UMR

- Hasil dari survey gaji

- Rupiah saat ini pada setiap point

10. Sebutkan jenis program insentif!

• Piecework

• Production bonus

• Commision

• Merit pay

• Pay for skill compensation

• Nonmonetary incentive

• Incentive excecutive

ARTIKEL :
Baturraden 19 Agustus 2009, Pringsewu Restaurant Group mengadakan Acara Malam Penghargaan Karyawan Berprestasi (KARPRES). Acara ini dilakukan diselenggarakan sebagai wujud rasa terimakasih kepada Mitra Kerja Pringsewu terbaik sepanjang tahun 2008. Penerima KARPRES tahun 2008 berjumlah 76 orang berasal dari 12 cabang. Penerima KARPRES akan menerima bingkisan dan dan piagam.

Penilaian seorang karyawan sebagai KARPRES diperoleh dari penilaian yang bersumber dari aspek kemampuan, kemauan, kepribadian dan kepemimpinan. Karyawan yang menyadang penghargaan KARPRES merupakan karyawan terbaik pada periode tersebut. Penerima penghargaan tersebut akan menerima insentif tambahan dan profilnya akan diekspos ke konsumen.


Penilaian Prestasi

Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi atau menilai prestasi kerja yang dilakukan karyawan. R.W. Griffin (2004) memberikan definisinya, yaitu penilaian kinerja adalah evaluasi atas prestasi kerja pekerjaan karyawan dalam rangka menentukan sejauh mana karyawan melakukan pekerjaan secara efektif.

Pada intinya tujuan penilaian kinerja ini adalah sebagai umpan balik (feed back) memperbaiki prestasi kerja karyawan dan membantu mengambil keputusan dalam melaksanakan penyesuaian kompensasi karyawan.

Proses penilaian prestasi kerja ini terjadi baik secara informal maupun secara sistematis:

1. Penilaian informal dilakukan dari hari ke hari, yaitu:

Seorang manajer secara spontan mengatakan bahwa suatu perkerjaan yang dilakukan oleh karyawannya apakah itu baik atau buruk. Penilaian informal dengan cepat mendorong prestasi yang diinginkan dan menghindarkan prestasi yang tidak diingunkan sebelum mendarah daging didalam perusahaan tersebut. Para pekerja harus memandang penilaian informal tidak hanya semata-mata sebagai suatu kejadian biasa tetapi sebagai suatu kegian penting.

2. Penilaian sistematis terjadi setiap setengah tahun atau setahun secara formal.

Penilaian seperti itu mempunyai 4 maksud utama:

Memungkinkan bawahan mengetahui secara formal prestasi mereka dinilai.
Mengetahui bawahan yang berhak atas kenaikan nilai.
Menemukan bawahan yang memerlukan latihan tambahan.
Memegang peran penting untuk mengindentifikasi bawahan yang merupakan calon untuk promosi.
Perlunya Menilai Prestasi

Sebenarnya ada beberapa alasan untuk menilai prestasi. Pertama, penilaian prestasi menyediakan informasi sebagai dasar pengambilan keputusan tentang promosi dan gaji.

Kedua, penilaian prestasi menyediakan kesempatan bagi manajer dan bawahan untuk bersama-sama meninjau perilaku bawahan yang berkaitan dengan perkerjaan. Semua orang pada umumnya membutuhkan dan menginginkan balikan tentang prestasi mereka (terutama sekali apabila hal itu menyenangkan) dan penilaian menyediakan balikan tersebut. Akhirnya, penilaian prestasi juga memungkinkan manajer bersama-sama dengan bawahan menyusun suatu rencana untuk memperbaiki setiap defisiensi yang dapat diketahui.

Langkah-langkah Dalam Menilai Prestasi

Penilaian prestasi terdiri dari tiga langkah: Mendefinisikan perkerjaan, menilai prestasi, menyediakan balikan. Pendefinisian perkerjaan berarti memastikan bahwa manajer dan bawahan bersama-sama sepakat atas hal-hal yang diharapkan tercapai oleh bawahan dan standar yang akan digunakan untuk menilai prestasinya. Penilaian prestasi berarti membandingkan antara prestasi aktual bawahan dengan standar yang ditetapkan dalam langkah pertama. Selanjutnya, penilaian prestasi biasanya mengharuskan adanya pertemuan-pertemuan dimana dalam kesempatan itu juga dirancang rencana pengembangan yang mungkin diperlukan.

Masalah-masalah yang perlu dihidarkan dalam penilaian prestasi

Dalam setiap langkah penilaian prestasi dapat timbul masalah-masalah. Sebagian upaya penilaian gagal karena bawahan tidak diberitahu sebelumnya tentang hal yang sesungguhnya manajer harapkan dari mereka dalam kaitannya dengan prestasi yang baik. Upaya penilaian lain gagal karena masalah-masalah yang timbul dari penggunaan format atau prosedur untuk menilai prestasi secara aktual; misalnya, supervisor yang toleran boleh jadi memberikan harkat “tinggi” bagi seluruh bawahan, meskipun banyak yang sebenarnya berprestasi tidak memuaskan. Masalah-masalah lain juga dapat timbul dalam sesi wawancara, yang antara lain meliputi perdebatan dan komunikasi yang buruk. Berikut ini kita akan membicarakan masalah-masalah tersebut dan cara menghidarkannya.

Cara Mendefisinikan Perkerjaan

Dengan memperjelas prestasi yang diharapkan Biasanya uraian perkerjaan tidaklah cukup menjelaskan hal-hal yang manajer inginkan untuk dikerjakan oleh bawahan, karena uraian perkerjaan pada umumnya tidak disusun bagi pekerjaan tertentu yang spesifik tetapi bagi kelompok-kelompok pekerjaan seluruhnya.

Cara Menilai Prestasi

Teknik Skala Pengharkatan grafik
Yaitu, teknik penilaian prestasi yang paling sederhana dan paling populer pengharkatan grafik.

Metode Pemeringkatan Berselang-seling
Yaitu, teknik penilaian pegawai yang populer dan sederhana lainnya adalah dengan memeringkat prestasi para pegawai dari yang terbaik sampai yang terburuk atas beberapa faktor.

Metode Perbandingan Berpasangan
Yaitu, metode ini membantu dalam lebih mengefektifkan metode pemeringkatan. Dalam metode ini setiap bawahan diperbandingkan satu sama lain secara berpasangan dalam tiap faktor (kuantitas perkerjaan, kualitas perkerjaan dan sebagainya).

Metode Distribusi Paksa
Metode ini serupa dangan cara, “memberikan nilai kepada kurva”. Dengan metode ini. Presentase pegawai yang akan diharkat yang telah ditetapkan sebelumnya ditempatkan dalam berbagai katagori prestasi.

Skala Pengharkatan Perilaku

Skala pengharkatan yang dikaitkan dengan prilaku bertujuan untuk mengkombinasikan manfaat yang diperoleh dari insiden kritis naratif dan pengharkatan kuantitatif dengan mengaitkan suatu skala yang dikuantifikasi dengan contoh-contoh yang spesifik dan naratif dari prestasi yang abaik atau buruk.

Penyusunan suatu skala pengharkatan perilaku secara khusus terdiri dari lima langkah:

1. Menghimpun insiden-insiden kritis.
2. Menyusun dimensi prestasi.
3. Merelokasi insiden.
4. Menyusun skala insiden.
5. Menyusun instrumen akhir.

Masalah Isu Dalam Penilaian Prestasi

Menanggulangi Lima Masalah Penilaian Pokok Dalam Skala Pengharkatan

Ada lima masalah pokok yang dapat merusak teknik penilaian seperti skala pengharkatan grafik, yaitu: Standar yang tidak jelas, efek halo, kecondongan memusat, kemurahan hati.

Cara Menghindari Masalah-masalah Penelitian

Pertama-tama, pastikan bahwa manajer benar-benar memahami masalah yang baru saja dibicarakan. Pemahaman atas masalah tersebut merupakan langkah besar pertama dalam upaya menghidarkan masalah-masalah itu.

Kedua, pilih teknik penilaian yang tepat. Setiap teknik, seperti skala pengharkatan grafik atau metode insiden kritis, memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing.

Cara Memastikan bahwa Bawahan Memandang Penilaian sebagai hal yang Fair.

a. Traning Pengharkat.

b. Penilaian Prestasi dan Praktek Kepegawaian yang Fair.

Siapa yang Seharusnya Melakukan Penilaian?

Soal mengenai siapa yang seharusnya mengharkat pegawai secara aktual merupakan pertanyaan yang penting. Meskipun pengharkatan yang dilakukan oleh supervisor masih merupakan pendekatan yang umum diterapkan, pada dasarnya ada beberapa pilihan yang tersedia.

Penilaian oleh Supervisor Langsung. Pengharkatan yang dilakukan oleh supervisor merupakan jantung dari seluruh sistem penilaian umumnya. Hal ini disebabkan karena mudah untuk memperoleh hasil penilaian supervisor dan dapat diterima oleh akal sehat.
Penggunaan Penilaian teman Sekerja. Penilaian seorang pegawai oleh teman kerjanya telah terbukti efektif dalam memperkirakan keberhasilan manajemen dimasa depan.
Penggunaan Panitia Pengharkatan. Banyak perusahaan menggunakan panitia pengharkatan untuk menilai para pegawai. Panitia ini sering beranggotakan para supervisor langsung dan tiga atau empat anggota adalah supervisor lain; setiap anggota panitia seharusnya mampu menilai prestasi pegawai yang baik.
Swa-penilaian. Beberapa perusahaan telah berpengalaman menerapkan pengharkatan prestasi oleh karyawan sendiri(biasanya bersama-sama dengan pengharkatan supervisor).

Soal
1. Apakah istilah lain untuk MBO?

Istilah lain untuk MBO yaitu penilaian dari hasil, bimbingan target, perencanaan dan tinjauan kerja, tujuan kinerja dan penentuan tujuan bersama.

2. Sebutkan 3 Asumsi pokok yang mendasari Sistem Penilaian MBO?

a. Seorang karyawan yang terlibat dalam perencanaan dan penentuan tujuan serta penentuan ukuran kinerja yang cenderung menunjukkan tingkat komitmen dan kinerja yang lebih tinggi

b. Tujuan yang diidentifikasi dengan jelas dan tepat akan mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif guna mencapai hasil yang diinginkan.

c. Tuuan kinerja harus dapat di ukur dan dapat mengidentifikasi hasil-hasilnya

3. Sebutkan Kesalahan-Kesalahan yang dibuat oleh seorang penilai !

·standart yang beragam

· Efek ke-terakhir-an atau ke-pertama-an

· Tendensisentral, kelunakan, ketakutan

· Efek halo

4. Sebutkan metode-metode untuk Penilaian kinerja?

a. Metode Penilaian Kategori

b. Metode Koomparatif

c. Metode Naratif

d. Metode Perilaku / Tujuan

5. Sebutkan metode-metode untuk Penilaian kinerja?

a. Metode Penilaian Kategori

b. Metode Koomparatif

c. Metode Naratif

d. Metode Perilaku / Tujuan

6. Apa yang dimaksud dengan skala penilaian grafis dan checklist ?

Skala penilaian grafis adalah skala yang memungkinkan penilaian untuk menandai kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan.

Checklist adalah alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar pernyataan atau kata-kata yang diberi tanda oleh penilai.

7. Apa yang dimaksud dengan penilaian prestasi?

- Suatu proses yang sistematis untukmengevaluasi kinerja (prestasi) individu/karyawan dibandingkan dengan standard penilaian atau indikator utama kinerja (KPI = Key Performance Indicator)

8. Sebutkan 3 manfaat penilaian kerja!

- Perbaikan Kinerja

- Pertimbangan untuk penyesuaian gaji

- Dasar bagi keputusan penempatan

9. Sebutkan elemen – elemen dasar dalam sistem penilaian prestasi!

- Kesalahan/ Bias

- Pengukuran Prestasi

- Standard Prestasi

10. Sebutkan jenis – jenis penilaian prestasi!

- Penilaian atasan langsung

- Penilaian kelompok lini

- Penilaian kelompok staff

- Penilaian keputusan komite

- Penilaian 360derajat

ARTIKEL
Kinerja (performance) adalah suatu pokok bahasan yang saat ini menjadi isu dunia. Hal tersebut terjadi sebagai konsekuensi tuntutan masyarakat terhadap kebutuhan akan pelayanan prima atau pelayanan yang bermutu tinggi. Dimana mutu tidak terpisahkan dari standar, karena kinerja diukur berdasarkan standar.
Lalu apa itu kinerja ?

DEFINISI KINERJA
Pengertian kinerja menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1997, hal 503) adalah merupakan kata benda (noun) yang artinya:
1. Sesuatu yang dicapai,

2. Prestasi yang diperlihatkan,

3. Kemampuan kerja (tt peralatan)

Menurut Mulyadi (1997, hal 419), Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dankaryawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dijalankan oleh manusia maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas prilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.

Sedangkan tujuan penilaian kinerja (Mulyadi, 1997) adalah:

“Untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Standar prilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam anggaran.”

Penilaian kinerja dilakukan untuk menekan prilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakkan prilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja dan waktu serta penghargaan baik yang bersifat instrinsik maupun ekstrinsik.

MANFAAT PENILAIAN KINERJA
Salah satu sarana manajemen paling panting yang harus dibebankan agar tujuan organisasi dapat tercapai adalah faktor man usia. Tanpa manusia yang berkualitas, betapapun canggihnya sistem yang dirancang, tujuan organisasi mungkin hanya sekedar angan-angan saja. Disamping sarana, prinsip-prinsip organisasi harus pula dipenuhi seperti adanya pembagian tugas yang adil, pendelegasian tugas. rentang kekuasaan, tingkat pengawsan yang cukup, kesatuan perintah dan tanggung jawab serta koordinasi masing-masing unit merupakan suatu hal yang harus terus menerus disempurnakan.

Untuk itu penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen untuk hal-hal sebagai berikut :

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisian melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, transfer dan pemberhentian.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Salah satu diantara teori motivasi yang dikembangkan oleh para peneliti untuk memprediksi motivasi dan kinerja adalah expectary theory dimana menurut teori ini perilaku seseorang dipengaruhi oleh probabilitas yang dilekatkan terhadap hubungan individu sebagai berikut :

1. Usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan
Motivasi seseorang yang telah ditetapkan ditentukan oleh persepsi orang tersebut terhadap hubungan antara usaha dengan tujuan yang hendak dicapai. Jika untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan diperlukan usaha yang besar, sasaran yang memberikan tantangan akan motivasi seseorang. Dengan demikian sasaran yang memberikan tantangan akan memotivasi orang selama sasaran tersebut telah dirasakan adil dan realistis.

2. Kinerja dan penghargaan
Jika seseorang merasakan barjwa terdapat kemungkinan yang tinggi suatu kinerja yang baik akan mendapatkan penghargaan atau penghargaan yang diterima didasarkan atas kinerja yang baik, motivasi orang akan berusaha mencapai sasaran yang telah ditetapkan akan tinggi. Sebaliknya jika terdapat kemungkinan yang rendah suatu kinerja memperoleh penghargaan, motivasi orang untuk mencapai sasararl yang telah ditetapkan rendah pula.

3. Penghargaan yang memuaskan tujuan pribadi
Untuk dapat memotivasi individu, penghargaan harus dirasakan adil oleh individu tersebut. Jika penghargaan yang diterima oleh seseorang dirasakan adil, maka penghargaan ini akan memberikan kepuasan bagi orang tersebut. Kepuasan yang tinggi berarti bahwa tujuan individu dapat dipuaskan melalui usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dengan demikian penghargaan harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan setiap individu agar memotivasi individu dalam mencapai sasaran yang ditetapkan oleh perusahaan.


Bab “Pelatihan dan Pengembangan Karyawan”

pelatihan adalah sebuah proses dimana seseorang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Karena proses ini berkaitan dengan tujuan organisasional, pelatihan dapat dipandang secara sempit atau sebaliknya. Pelatihan memberikan karyawan pengetahuan dan ketrampilan yang spesifik dan dapat didefinisikan untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini. Pelatihan harus dikaitkan pada peningkatan kinerja organisasional. Hal ini terjadi secara palingg efektif ketika pendekatan konsultasi kinerja digunakan
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai (Compensation and protection). Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya .
Konsultasi kinerja adalah proses dimana seseorang pelatih dan pelanggan organisasional bekerja bersama untuk meningkatkan kinerja yang dapat mendukung tujuan bisnis. Konsultasi kinerja mengambil pendekatan multiaspek pada masalah-masalah kinerja. Hal ini dilakukan dengan :
1. Berfokus pada identifikasi dan penanganan penyebab mendasar dari masalah kinerja
2. Mengetahui bahwa interaksi dari faktor-faktor individual dan organisasional memengaruhi kinerja karyawan
3. Mendokumentasikan tindakan dan prestasi dari orang-orang berkinerja tinggi dan membandingkan dengan tindakan dari orang-orang yang kinerjanya biasa-biasa saja.
Pelatihan strategis berfokus pada usaha pengembangan kompetensi, nilai, dan keunggulan kompetitif untuk organisasi. Kerangka kerja untuk mengembangkan rencana pelatihan strategis mengandung empat tingkatan pokok. Masing-masing adalah sebagai berikut :
1. Mengatur strategi
2. Merencanakan
3. Mengorganisasi
4. Memberi pembenaran
Manfaat pelatihan strategis:
1. Pelatihan strategis memungkinkan profesional SDM dan pelatihan untuk terlibat secara dekat dengan bisnis
2. Bekerja sama dengan manajer operasional untuk membantu memecahkan masalah-masalah
3. Memberikan kontribusi yang signifikan pada hasil-hasil organisasional
Metode – metode pelatihan :
1. Pelatihan koperatif
Metode pelatihan koperatif mencampurkan pelatihan dalam kelas dan pengalaman-pengalaman pelatihan pada pekerjaan
2. Pelatihan dalam kelas dengan bimbingan instruktur dan pelatihan konferensi
3. Pelatihan / pembelajaran jarak jauh
4. Pelatihan dan teknologi
Pengembangan adalah usaha-usaha meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk meningkatkan kapabilitas yang dibutuhkan oleh pekerjaan saat ini. Pengembangan menguntungkan organisasi dan individu. Para karyawan dan manajer yang memiliki pengalaman dan kemampuan yang sesuai dapat meningkatkan daya saing organisasional dan kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah. Pengembangan dimulai dari rencana-rencana SDM organisasi karena rencana ini menganalisis, meramalkan, dan menyebutkan kebutuhan organisasional untuk sumber daya manusia pada saat ini dan masa datang. Selain itu, perencanaan SDM mengantisipasi gerakan orang-orang dalam organisasi yang disebabkan oleh pensiun dan pemindahan.
Metode-metode yang digunakan organisasi untuk menilai kebutuhan pelanggan meliputi:
1. Pusat-pusat penilaian
Pusat-pusat penilaian adalah kumpulan instrumen dan latihan yang dirancang untuk mendiagnosis kebutuhan pengembangan seseorang.
2. Tes psikologis
Tes psikologis dengan mengunakan kertas dan pensil yang telah digunakan selama beberapa tahun untuk menentukan potensial dan kebutuhan pengembangan para karyawan
3. Penilaian kinerja

Soal-soal

1. Apa yang di maksud dengan orientasi karyawan?
Jawab :
orientasi karyawan adalah prosedur untuk memberikan informasi latar belakang dasar kepada karyawan baru tentang perusahaan itu.
2. Ada empat hal yang harus di penuhi agar orientasi berhasil, jelaskan empat hal tersebut ?
Jawab:
a. Karyawan baru harus merasa diterima dan nyaman
b. Orang itu harus memahami organisasi tersebut dalam makna luas
c. Fakta kunci seperti kebijakan dan prosedur, karyawan harus jelas mengenai apa yang di apa yang di harapkan dalam hal pekerjaan dan perilaku
d. Orang itu harus mulai menjalankan proses untuk membiasakan diri dengan cara perusahaan bertindak dan melakukan banyak hal.
3. Metode-metode apa saja yang digunakan dalam pelatihan ?
Jawab:
a. Pelatihan koperatif
b. Pelatihan dalam kelas dengan bimbingan instruktur dan pelatihan konferensi
c. pelatihan / pembelajaran jarak jauh
d. Pelatihan dan teknologi
4. apa yang di maksud manajemen kinerja ?
Jawab :
manajemen kinerja adalah proses yang di gunakan oleh pengusaha untuk memastikan karyawan bekerja searah dengan tujuan organisasi.
5. Apa yang dimaksud dengan pelatihan koperatif ?
Jawab:
Metode pelatihan yang mencampurkan pelatihan dalam kelas dan pengalaman-pengalaman pelatihan pada pekerjaan
6. Apa yang di maksud on the job training dalam metode pelatihan?
Jawab :
melatih seseorang untuk mempelajari pekerjaan sambil mengerjakannya
7. Apakah konsultasi kinerja itu ?
Jawab:
proses dimana seseorang pelatih dan pelanggan organisasional bekerja bersama untuk meningkatkan kinerja yang dapat mendukung tujuan bisnis
8. Sebutkan Lima langkah proses pelatihan dan pengembangan ?
Jawab :
a. Analisis kebutuhan
b. Merencanakan instruksi
c. Validasi
d. Menerapkan program
e. Evaluasi dan tindak lanjut.
9. Apa yang di maksud analisis prestasi ?
Jawab :
mengetahui bahwa ada efisiensi prestasi dan menentukan apakah defisiensi itu harus di koreksi melalui pelatihan atau cara lain.
10. Sebutkan kerugian dari e-learning !
Jawab:
• Dapat menyebabkan kegelisahan bagi peserta pelatihan
• Tidak semua peserta pelatihan siap untuk e-learning
• Membutuhkan biaya dan investasi awal yang signifikan

Artikel
Pelatihan dan pengembangan SDM menjadi suatu keniscayaan bagi organisasi, karena penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjamin mereka akan berhasil. Karyawan baru sering sering merasa tidak pasti tentang peranan dan tanggung jawab mereka. Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang melalui program orietasi dan pelatihan. Keduanya sangat dibutuhkan. Sekali para karyawan telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan. Ada kecenderungan yang terus terjadi, yaitu semakin beragamnya karyawan dengan organisasi yang lebih datar, dan persaingan global yang meningkat, upaya pelatihan dan pengembangan dapat menyebabkan karyawan mampu mengembangankan tugas kewajiban dan tanggung jawabnya yang lebih besar.

Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Wexley dan Yukl (1976 : 282) mengemukakan : “training and development are terms reffering to planned efforts designed facilitate the acquisiton of relevan skills, knowledge, and attitudes by organizational members”.

Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula : “development focusses more on improving the decision making and human relation skills of middle and upper level management, while training involves lower level employees and the presentation of more factual and narrow subject matter”

Pendapat Wexley dan Yukl tersebut lebih memperjelas penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana, yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi.
Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat menengah sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai pada tingkat bawah (pelaksana).

Pengertian pelatihan dan pengembangan pegawai, dikemukakan oleh Adrew E. Sikula (1981 : 227) “training is short-terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which nonmanagerial personnel learn technical knowlegde and skills for a definite purpose. Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long-terms educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoritical knowledge for general purpose”.

Istilah pelatihan ditujukan pada pegawai pelaksana untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan ditujukan pada pegawai tingkat manajerial untuk meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.

Mariot Tua Efendi H (2002) latihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai.
Selanjutnya mariot Tua menambahkan pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Tetapi, dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk malakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini, dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.

Sjafri Mangkuprawira (2004) pelatihan bagi karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan. Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok adalah pada pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan organisasi jangka panjang.

Rasionalisasi Pelatihan dan Pengembangan
Secara pragmatis program pelatihan dan pengembangan memiliki dampak positif baik bagi individu maupun organisasi. Smith (1997) menguraikan profil kapabilitas individu berkaitan dengan skill yang diperoleh dari pelatihan dan pengembangan. Seiring dengan pengusaan keahlian atau keterampilan penghasilan yang diterima individu akan meningkat. Pada akhirnya hasil pelatihan dan pengembangan akan membuka peluang bagi pengembangan karier individu dalam organisasi.
Dalam konteks tersebut peningkatan karier atau promosi ditentukan oleh pemilikan kualifikasi skill. Sementara dalam situasi sulit dimana organisasi cenderung mengurangi jumlah karyawannya, pelatihan dan pengembangan memberi penguatan bagi individu dengan memberi jaminan job security berdasarkan penguasaan kompetensi yang dipersyaratkan organisasi.

Training and devolopment has the potensial to improve labour productivity;
Training and devolopment can improve quality of that output, a more highly trained employee is not only more competent at the job but also more aware of the significance of his or her action;
Training and development improve the ability of the organisation to cope with change; the succesful implementation of change wheter technical (in the form of new technologies) or strategic (new product, new markets, etc) relies on the skill of the organisation’s member.(smith dalam prinsip-prinsip manajemen pelatihan, Irianto jusuf, 2001).
Disaat kompetisi antar organisasi berlangsung sangat ketat, persoalan produktivitas menjadi salah satu penentu keberlangsungan organisasi disamping persoalan kualitas dan kemampuan karyawan. Program pelatihan dan pengembangan SDM dapat memberi jaminan pencapaian ketiga persoalan tersebut pada peringkat organisasional.

Gejala Pemicu Pelatihan dan Pengembangan
Terdapat beberapa fenomena organisasional yang dapat dikategorikan sebagai gejala pemicu munculnya kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Tidak tercapainya standar pencapaian kerja, karyawan tidak mampu melaksanakan tugasnya, karyawan tidak produktif, tingkat penjualan menurun, tingkat keuntungan menurun adalah beberapa contoh gelaja-gejala yang umum terjadi daam organisasi.

Gejala yang ditimbulkan oleh kondisi tersebut menurut Blanchard and Huszczo (1986) mencontohkan terdapat tujuh gejala utama dalam organisasi yang membutuhkan penanganan yaitu :

Low productivity;
High absenteeism;
High turnover;
Low employee morale;
High grievances;
Strike;
Low profitability.
Hubungan Faktor-Faktor penyebab dan Gejala Organisasional
Ketujuh gejala tersebut sangat umum dijumpai dalam organisasi yang dapat disebabkan oleh setidaknya tiga faktor yang meliputi : kegagalan dalam memotivasi karyawan, kegagalan organisasi dalam memberi sarana dan kesempatan yang tepat bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya, kegagalan organisasi memberi pelatihan dan pengembangan secara efektif kepada karyawan.
Dalam situasi itulah program pelatihan sangat mengandalkan training need analysis ( TNA) atau analisis kebutuhan pelatihan. Dan merorientasi kepada pengembangan karyawan meliputi :

Adanya pegawai baru, Memberikan orintasi pekerjaan atau tugas pokok organisasi kepada pegawai yang baru direkrut sebelum yang bersangkutan ditempatkan pada salah satu unit organisasi;
Adanya peralatan kerja baru, Mempersiapkan pegawai dalam penggunaan peralatan baru dengan teknologi yang lebih baru, sehingga tidak terjadi adanya kecelakaan kerja dan meningkatkan efesiensi kerja;
Adanya perubahan sistem manajemen/administrasi birokrasi, Mempersipakan pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan menggunakan sistem yang baru dibangun;
Adanya standar kualitas kerja yang baru, Mempersiapkan pegawai dalam melakukan pekerjaan dengan menggunakan sistem yang baru dibangun;
Adanya kebutuhan untuk menyegarkan ingatan , Memberikan nuansa baru/penyegaran ilmu pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki;
Adanya penurunan dalam hal kinerja pegawai, Meningkatkan kualitas kinerja pegawai sesuai dengan tuntutan perkembangan lingkungan strategis;
Adanya rotasi/relokasi pegawai, Meningkatkan pegawai dalam menghadapi pekerjaan dan situasi kerja yang baru
Tahapan Perencanaan Pelatihan

Analisis Kebutuhan Pelatihan (training need analysis)
pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai dengan satu kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga situasi dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut : yaitu : performance problem, new system and technology serta automatic and habitual training.
Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan organisasi mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja dengan standar kerja yang telah ditetapkan.
Situasi kedua, berkaitan dengan penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru yang diadopsi untuk memperbaiki efesiensi operasional perusahaan.
Situasi ketiga, berkaitan dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan persyaratan-persyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan keselamatan kerja.
TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan workplace secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif sekaligus menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu.
TNA dapat pula dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau tidak.
Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab (asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap karyawan dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk memecahkan masalah tersebut.
Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu berkaitan dengan lack of skill or knowledge sehingga kinerja standar tidak dapat dicapai. Dengan demikian dapat disimpulkan kinerja aktual dengan kinerja situasional.
Fungsi Training Need Analysis
Training Need Analysis (TNA) yaitu :

mengumpulkan informasi tentang skill, knowledge dan feeling pekerja;
mengumpulkan informasi tentang job content dan job context;
medefinisikan kinerja standar dan kinerja aktual dalam rincian yang operasional;
melibatkan stakeholders dan membentuk dukungan;
memberi data untuk keperluan perencanaan
Hasil TNA adalah identifikasi performance gap. Kesenjangan kinerja tersebut dapat diidentifikasi sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual individu. Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan mengidentifikasi dan mendokumentasi standar atau persyaratan kompetensi yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan dengan kinerja aktual individu tempat kerja.
Tahapan TNA mempunyai elemen penting yaitu :

identifikasi masalah
identifikasi kebutuhan
pengembangan standar kinerja
identifikasi peserta
pengembangan kriteria pelatihan
perkiraan biaya
keuntungan
2.Perencanaan dan Pembuatan Desain Pelatihan
Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini bagaimana kita dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan.
Keseluruhan tugas yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah :

mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan;
menetapkan metode yang paling tepat;
menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya;
memilih dari beraneka ragam media;
menetapkan isi;
mengidentifikasi alat-alat evaluasi;
menyusun urut-urut pelatihan.
Selanjutnya yang tidak kalah pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang diperlukan dan dikembangkan seperti :

jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu);
rencana setiap sesi;
materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku bacaan, hand out dll;
alat-alat bantu pembelajaran;
formulir evaluasi.
Implementasi Pelatihan
Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan pelatihan yang efektif adalah implementasi dari program pelatihan. Keberhasilan implementasi program pelatihan dan pengembangan SDM tergantung pada pemilihan (selecting) program untuk memperoleh the right people under the right conditions. TNA dapat membantu mengidentifikasi the right people dan the right program sedangkan beberapa pertimbangan (training development) and concideration program dapat membantu dalam menciptakan the right condition.

Evaluasi Pelatihan
Untuk memastikan keberhasilan pelatihan dapat dilakukan melalui evaluasi. Secara sistimatik manajemen pelatihan meliputi tahap perencanaan yaitu training need analysis, tahap implementasi dan tahap evaluasi. Tahap terakhir merupakan titik kritis dalam setiap kegiatan karena acap kali diabaikan sementara fungsinya sangat vital untuk memastikan bahwa pelatihan yang telah dilakukan berhasil mencapai tujuan ataukah justru sebaliknya.

Persepsi terhadap Evaluasi Pelatihan
konsep pelatihan sudah sejak lama mengalam problem perseptual. Sebagai kegiatan banyak organisasi mempersepsikan evaluasi secara keliru disamping mengabaikan atau sama sekali tidak melakukannya setelah pelatihan diadakan.
Menurut Smith (1997) evaluasi program pelatihan dan pengembangan merupakan a necessary and usefull activity, namun demikian secara praktis sering dilupakan atau tidak dilakukan sama sekali.
Makna Evaluasi Pelatihan
Newby (Tovey, 1996 dalam Irianto Yusuf) menulis bahwa perhatian utama evaluasi dipusatkan pada efektivitas pelatihan. Efektifitas berkaitan dengan sampai sejauh manakah program pelatihan SDM diputuskan sebagai tujuan yang harus dicapai, karena efektifitas menjadi masalah serius dalam kegiatan evaluasi pelatihan.
Merancang Evaluasi Pelatihan
Evaluasi yang dilakukan oleh penyelenggara diklat sebagai berikut :
Evaluasi Pra Diklat, bertujuan mengetahui sejauhmana pengetahuan, keterampilan dan sikap yang telah dimiliki para peserta sebelum diklat dilaksanakan dibandingkan dengan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang disusun dalam program. Pengetahuan, keterampilan dan sikap yang belum dimiliki peserta yang disajikan dalam pelaksanaan program diklat.
Tahapan evaluasi terhadap pelatihan :

Evaluasi Peserta
Evaluasi Widyaiswara
Evaluasi Kinerja Penyelenggara
Evaluasi Pasca Diklat, bertujuan mengetahui pengetahuan, keterampilan dan sikap yang sebelum diklat tidak dimiliki oleh peserta setelah proses diklat selesai dapat dimiliki dengan baik oleh peserta.


Bab “Pengangkatan dan Program Induksi Karyawan”

Makna pengangkatan karyawan adalah penempatan karyawan pada suatu jabatan/ pekerjaan baru.

Prinsip pengangkatan adalah mempertimbangkan efektivitas, peraturan ketenagakerjaan dan menghindari separation. Dilakukan setelah calon karyawan lulus dalam seleksi dan ditempatkan pada unit yang sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya.

 Tujuan dari program induksi adalah :
1. Membentuk sikap yang baik terhadap kebijakan perusahaan
2. Mengatasi rasa canggung
3. Mempercepat proses integrasi pekerja baru
4. Mengatasi rasa canggung
5. Membantu menimbulkan semangat karyawan baru

 Jenis Pengangkatan :
1. Promosi
2. Transfer
3. Demosi
4. Staffing Karyawan baru

3 Area Penting Pada Tahap Awal:
1. Sasaran Kerja: Apa yang diharapkan dari karyawan? Bagaimana harapan tersebut disesuaikan dengan tujuan perusahaan?
2. Peran: Dengan siapa karyawan akan bekerjasama? Apa tugasnya? Bagaimana pekerjaan tersebut berhubungan dengan pekerjaan lain?
3. Garis Instruksi: Dari siapa karyawan mendapat arahan? Siapa yang diarahkan? Apa status karyawan dalam perusahaan?

PEMAHAMAN HAK & KEWAJIBAN KARYAWAN
KEWAJIBAN
1. Tugas-tugas pekerjaan :
2. Standar kerja
3. Lokasi pekerjaan
4. Fungsi jabatan
5. Sasaran Pekerjaan
6. Hubungan dengan pekerjaan lain

Kegagalan Program Induksi dikarenakan:
• Memberi tahu terlalu banyak
• Ketidakmampuan menggunakan contoh dan pelibatan
• Kurang sabar
• Kurang persiapan
• Tidak memberi kesempatan umpan balik
• Gagal mengurangi kecemasan/ketegangan

SOAL-SOAL :

1. Apa yang dimaksud dengan pengangkatan karyawan?
Jawab :Pengangkatan karyawan adalah penempatan karyawan pada suatu jabatan pekerjaan baru.

2. Apakah prinsip pengangkatan itu ?
Jawab :Prinsip pengangkatan adalah efektivitas, peraturan ketenagakerjaan dan menghindari separation. Dilakukan setelah calon karyawan lulus dalam seleksi dan ditempatkan pada unit yang sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya.
3. Sebutkan jenis-jenis pengangkatan ?
Jawab :Jenis-jenis pengangkatan yaitu Promosi.Transfer.Demosi.Staffing Karyawan baru.
4. Kapankah pelaksanaan induksi di lakukan?
Jawab :Tahap Induksi dilaksanakan pada karyawan yang sudah diterima bekerja pada perusahaan
5. Sebutkan 3 area penting dalam tahap awal ?
Jawab :3 area penting dalam tahap awal yaitu sasaran kerja.Peran.Garis instruksi.
6. Seputar organisasi terdiri dari apa saja ?
Jawab :Seputar organisasi terdiri dari sejarah singkat organisasi, Visi, misi dan tujuan organisasi, Struktur organisasi, Kebijakan dan peraturan organisasi.
7. Proses induksi juga dapat mengalami kegagalan,sebutkan apa saja yang menjadi penyebab terjadinya kegagalan tersebut?
Jawab :
 Memberi tahu terlalu banyak
 Ketidakmampuan menggunakan contoh dan pelibatan
 Kurang sabar
 Kurang persiapan
 Tidak memberi kesempatan umpan balik
 Gagal mengurangi kecemasan/ketegangan

8. Sebutkan apa saja yang termasuk dalam kewajiban ?
Jawab :
 Standar kerja.
 Lokasi pekerjaan.
 Fungsi jabatan.
 Sasaran Pekerjaan.
 Hubungan dengan pekerjaan lain.
9. Sebutkan 2 kegagalan program induksi ?
Yang termasuk dalam 2 kegagalan program induksi yaitu
a. Memberi tahu terlalu banyak
b. Ketidakmampuan menggunakan contoh dan pelibatan.

10. Sebutkan tugas-tugas karyawan!
Jawab :
a. Standar kerja
b. Lokasi pekerjaan
c. Fungsi jabatan
d. Sasaran Pekerjaan

ARTIKEL :
Pengangkatan dan program induksi adalah penempatan Karyawan pada suatu jabatan/ pekerjaan baru. Prinsip dari pengangkatan adalah mempertimbangkan efektivitas, peraturan ketenagakerjaan dan menghindari separation. Pengangkatan karyawan dilakukan setelah calon karyawan lulus dalam seleksi dan ditempatkan pada unit yang sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya.

Program Induksi Guru Pemula adalah kegiatan orientasi, pelatihan di tempat kerja, pengembangan, dan praktik pemecahan berbagai permasalahan dalam proses pembelajaran bagi guru pemula pada satuan pendidikan di tempat tugasnya. Tujuan Program Induksi bagi Guru Pemula adalah :
a. Membimbing guru pemula agar dapat beradaptasi dengan iklim kerja dan budaya sekolah/madrasah.
b. Membantu guru pemula agar mampu melaksanakan pekerjaanmya sebagai guru profesional di sekolah/madrasah.
Dengan demikian program induksi bagi guru pemula merupakan proses orientasi kegiatan proses pembelajaran dalam konteks satuan pendidikan tertentu, dan menjadi pembelajaran keprofesionalan di tempat kerja selama tahun pertama mengajar dan merupakan tahap awal dalam Pengembangan Keprofesionalan Berkelanjutan (PKB) seorang guru. Program Induksi dirancang secara sistematis dan terencana berdasarkan konsep kerjasama dan kesejawatan antara guru pemula, guru pembimbing, kepala sekolah/madrasah, dan pengawas sekolah/madrasah dengan pendekatan pembelajaran profesional. Program induksi bagi guru pemula dilaksanakan dengan prinsip :
1. keprofesionalan: penyelenggaraan program yang didasarkan pada kode etik profesi, sesuai bidang tugas;
2. kesejawatan: penyelenggaraan atas dasar hubungan kerja dalam tim;
3. akuntabel: penyelenggaraan yang dapat dipertanggungjawabkan kepada publik;
berkelanjutan: dilakukan secara terus menerus dengan selalu mengadakan perbaikan atas hasil sebelumnya.


BAB 6 “Penarikan Tenaga Kerja dan Seleksi”

REKRUTMEN
Merupakan : Proses untuk mendapatkan dan menarik pelamar sehingga perusahaan memiliki kumpulan calon karyawan. Usaha untuk mencari tenaga kerja dari sumber yang ada sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan.

TANTANGAN YANG BERHUBUNGAN DENGAN REKRUTMEN

· Sumber tradisional dari proses rekrutmen seringkali tidak dapat memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan

· Adanya tuntutan dari User bahwa departemen HRD harus dapat memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja

· Kompetisi dalam mendapatkan SDM dalam bidang pekerjaan yang langka terkadang menyebabkan perekrut mengambil tenaga kerja dibawah standar sehingga perlu banyak training

TANTANGAN YANG DIHADAPI PEREKRUT

· Rencana & Strategi SDM

· Kebijakan manajemen & organisasi

· Kondisi lingkungan

· Kebiasaan perekrut

· Persyaratan jabatan (dikaitkan dengan lingkup pekerjaan)

· Biaya

· Insentif

Sumber Rekrutmen :

· Internal meliputi : promosi, transfer, dan rotasi.

· Eksternal meliputi :

o Mereka yang mencari pekerjaan untuk Pertama kali

o Mereka yang sudah bekerja, tetapi tidak puas, ingin pindah kerja

o Mereka yang pernah bekerja & mengganggur

Sumber-sumberTenagaKerja
Internal Source

· Menggunakan Sumber dari dalam (Internal Source) dengan tujuan :

– Meningkatkan morale (semangat) tenaga kerja yang sudah ada

– Menjaga Kesetiaan Pegawai

– Memberi motivasi kerja pada pegawai

– Memberi penghargaan atas prestasi pegawai

Keuntungan dan kelemahan sumber internal :

KEUNTUNGAN

· Lowongan cepat terisi

· Penyesuaian diri cepat

· Meningkatkan semangat kerja pegawai

· Menumbuhkan komitmen

· Menekan biaya proses rekrutmen

· Mengurangi biaya orientasi dan pelatihan

KELEMAHAN

· Menghambat Gagasan Baru

· Dapat menimbulkan konflik bila penempatan salah

· Karakter yang tidak baik akan tetap terbawa

· Adanya kemungkinan promosi karyawan melebihi kapabilitas

· Menghambat kreatifitas dan inovasi

Sumber-sumberTenagaKerja
External Source

· Menggunakan sumber dari luar (external source) dengan tujuan :

· Memperoleh gagasan/idea baru yang konstruktif

· Untuk mencegah timbulnya persaingan yang bersifat negatif

Keuntungan dan kelemahan sumber Eksternal :

KEUNTUNGAN

· Kesalahan dalam pengisian jabatan dapat dihindari karena adanya peluang besar untuk memperoleh calon potensial

· Kualifikasi tenaga kerja dapat lebih terjamin

· Adanya gagasan/idea, nuansa yang baru

· Transfer pengetahuan baru kepada karyawan lama

KELEMAHAN

· Proses memakan waktu lama

· Membutuhkan biaya yang besar

· Akan terjadi rasa tidak enak pada diri tenaga kerja yang sudah ada

· Kelemahan bisa terjadi pada persoalan teknis

· Perlu waktu lama bagi karyawan untuk penyesuaian

Sumber rekrutmen

· Eksternal

Rekrutmen secara eksternal dapat diperoleh melalui:

a. Periklanan

Agen-agen Pekerjaan, seperti (1) agensi public yang dioperasikan oleh pemerintah federal, Negara bagian, atau local; (2)agensi yang terkait dengan organisasi nonprofit; (3)agensi milik swasta

· Internal

Keuntungan perekrutan dari dalam antara lain:

a. lebih aman, karena tidak dapat memiliki pandangan yang lebih akurat tentang keterampilan seorang dari luar.

b. lebih berkomitmen kepada perusahaan.

c. membutuhkan lebih sedikit orientasi dan pelatihan daripada kandidat dari luar.

Menurut Stoner, kegiatan inti proses rekrutmen adalah:

ü Menentukan kategori kebutuhan SDM jangka pendek dan jangka panjang

ü Memperhatikan kondisi pasar tenaga kerja

ü Mengembangkan media rekrutmen yang paling sesuai

ü Menyimpan data tentang jumlah dan kualitas pelamar dari setiap sumber (bank data)

Menindaklanjuti lamaran yang ada

HASILNYA BERUPA APA?

Banyaknya Pelamar ?

Banyaknya Penempatan Yang Berhasil

SELEKSI

Merupakan : Serangkaian dari langkah spesifik yang digunakan untuk memutuskan pelamar yang dipilih menjadi karyawan

Kombinasi dari REKRUTMEN – SELEKSI = Employment Function

TUJUAN : Memadukan antara pekerja dengan pekerjaannya

Ada dua pendekatan dalam seleksiyaitu:

· Compensatory Selection Approach : Semua calon diberikan kesempatan untuk mengikuti semua tahapan seleksi

· Successive Hurdies Selection Approach : setiap calon diharuskan mengikuti prosedur seleksi.

SOAL:

1. Apa yang dimaksudkan dengan rekrutmen?

Jawab : Proses untuk mendapatkan dan menarik pelamar sehingga perusahaan memiliki kumpulan calon karyawan.Usaha untuk mencari tenaga kerja dari sumber yang ada sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan.

2. Sebutkan apa saja yang menjadi tantangan dalam rekrutmen!

Jawab :

· Sumber tradisional dari proses rekrutmen seringkali tidak dapat memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan

· Adanya tuntutan dari User bahwa departemen HRD harus dapat memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja

· Kompetisi dalam mendapatkan SDM dalam bidang pekerjaan yang langka terkadang menyebabkan perekrut mengambil tenaga kerja dibawah standar sehingga perlu banyak training

3. Sebutkan tantangan yng dihadapi oleh perekrut!

Jawab :

· Rencana & Strategi SDM

· Kebijakan manajemen & organisasi

· Kondisi lingkungan

· Kebiasaan perekrut

· Persyaratan jabatan (dikaitkan dengan lingkup pekerjaan)

· Biaya

· Insentif

4. Ada berapa bentuk wawancara? Sebutkan!

Jawab : ada 3 yaitu wawancara terstruktur, wawancara tidak terstruktur, wawancara kombinasi

5. Sebutkan metode – metode e- reciting ?

jawab:

.Papan pekerjaan

· Situs web professional / karier

· Situs web pemberi kerja

6. Apa tujuan dari metode – metode perekrutan kreatif ?

Jawab :

Untuk menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat sehinggapekerjaan – pekerjaan dalam organisasi dapat diisi tepat pada waktunya

7. Apa yang di maksud dengan buy back?

Jawab:Mengambil kembali karyawan yang telah keluar dengan menawarkan posisi yang baru.

8. Apa yang termasuk dalam tahap-tahap seleksi?

Jawab :

1. Penerimaan surat lamaran

2. Tes

3. Wawancara seleksi

4. Cek referensi dan latarbelakang

5. Evaluasi kesehatan

6. Wawancara dengan user dan atasan

7. Penggambarabn pekerjaan

8. Keputusan pemilihan

9.Ada dua bentuk pendekatan seleksi,sebuut dan jelaskan!

Jawab :

· Successive Hurdies Selection Approach : setiap calon diharuskan mengikuti prosedur seleksi

· Compensatory Selection Approach : Semua calon diberikan kesempatan untuk mengikuti semua tahapan seleksi

10. Apa tujuan dari seleksi itu?

Jawab : memadukan pekerja dengan pekerjaannya itu.

ARTIKEL

Muara Teweh, Pelita

Pemerintah Kabupaten Barito Utara (Pemkab Barut) Kalimantan Tengah (Kalteng) menggelar bimbingan teknis (Bimtek) analisis jabatan yang bekerjasama dengan Pusat Kajian dan Pendidikan dan Pelatihan Aparatur I Lembaga Administrasi Negara (LAN), di gedung Balai Amang Muara Teweh, Sabtu (23/10).

Kegiatan bimtek analisis jabatan ini diikuti para pejabat eselon III dan eselon IV Sekre-tariat/Tata Usaha pada satuan kerja perangkat daerah (SKPD)di lingkungan Pemerintah Kabupaten Barito Utara.

Bupati Barito Utara Ir H Achmad Yuliansyah dalam sambutannya mengatakan bimtek analisis jabatan yang dilaksanakan ini merupakan program kerja Pemerintah Kabupaten Barito Utara tahun anggaran 2010 melalui bagian Organisasi Sekda Barut.

Pasca ditetapkannya PP Nomor 41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah, di Kabupaten Barito Utara terdapat 686 jabatan struktural yang me-liputi satu jabatan eselon IIa, 29 jabatan eselon Hb, 47 eselon Illa, 90 jabatan eselon Illb, 396 jabatan eselon Via, 96 jabatan eselon IVb dan 28 jabatan eselon Va. Sementara, Asisten bidang Administrasi Umum Setda Barut Drs H Asran MM dalam laporannya mengatakan maksud dilaksanakannya kegiatan bimtek ini adalah untuk memberikan pelatihan dan pemahaman kepada pejabat eselon III dan IV pada SKPD yang melaksanakan pengumpulan data analisis jabatan pada SKPD. (uzi)


BAB 4 “ANALISIS JABATAN”

RANGKUMAN

PENGERTIAN ANALISA JABATAN
Merupakan suatu prosedur yang sistematis untuk :
• menetapkan tugas dan tuntutan ketrampilan dari suatu jabatan tertentu
• menetapkan kualifikasi personil yang akan ditugaskan dalam jabatan tersebut

Tujuan Analisa Jabatan
• Memberikan pengertian tentang tugas yang terkandung dalam suatu jabatan dan persyaratan yang harus dipenuhi untuk jabatan tersebut
• Sebagai dasar untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan MSDM lainnya mulai dari perencanaan sampai dengan pelaksanaan kegiatan pemeliharaannya.

MANFAAT ANALISA JABATAN
• Hasil analisa jabatan dapat digunakan untuk menentukan kebutuhan tenaga kerja.
• Berfungsi sebagai standar pengelolaan proses rekrutmen seleksi.
• Berfungsi sebagai dasar untuk membangun program pengembangan karir dan jalur karir karyawan.
• Menjadi penjelas dari keberadaan setiap jabatan dalam keseluruhan struktur organisasi perusahaan.
• Memberikan batasan tugas, tanggung jawab dan wewenang.
• Menjadi dasar bagi pelaksanaan equal pay for equal work.
• Menjadi dasar dalam penetapan keadilan eksternal dan keadilaninternal dalam penggajian.

Prinsip Analisa Jabatan:
• Harus jelas batasan pekerjaan tersebut ( biasanya dalam hal wewenang ).
• Harus dilaksanakan atas dasar kenyataan sebenarnya ( obyektif ).
• Harus disususn secara kronologis.
• Memperhatikan situasi pekerjaan ( mengapa pekerjaan itu dilakukan dalam jabatan itu ).

Aspek Informasi Jabatan:
• Aspek kegiatan pelaksanaan pekerjaan, yaitu apa yang sebebnarnya dikerjakan oleh pemangku jabatan?
• Aspek persyaratan dari seorang pemangku jabatan (personnel requirement).

BAGAIMANA MENGERJAKAN TUGAS?
Untuk menegtahui bagaimana pekerjaan itu dilaksanakan, peralatan apa yang diperlukan dan metode apa yang digunakan.

MENGAPA HARUS MELAKUKAN PEKERJAAN ITU?
Untuk mengetahui bagaimana luas (scope) pekerjaan dan tujuan dari jabatan itu yang berhubungan dnegan bhaan dan pokok dari jabatan itu.

Informasi Mengenai Persyaratan Jabatan:
• Pedidikan formal dan informal.
• Ketrampilan kerja yang meliputi ketrampilan mental, ketrampilan fisik dan ketrampilan social.
• Pengetahuan kerja.
• Pengalaman kerja.
• Bakat dan minat.
ANALISIS JABATAN
Uraian jabatan dan spesifikasi jabatan:
• Keputusan perekrutan dan seleksi.
• Penilaian kerja.
• Evaluasi jabatan.
• Penyususnan system kompensasi.
• Pelatihan.
YANG DILAKUKAN OLEH ANALYST:
• Identifikasi jabatan yang dianalisis.
• Menyususn kuesioner analisis jabatan.
• Pengimpulan informasi.
Prosedur Analisa Jabatan:
• Perencanaan analisa jabatan.
• Pengumpulan data jabatan.
• Pengolahan data jabatan.
• Penyajian hasil analisa.
• Penyusunan program.
Perencanaan Analisis Jabatan:
1. Menentukan informasi umum:
• Misi.
• Struktur organisasi.
• Mekanisme kerja organisasi.
• Daftar pegawai.
• Data jabatan yang ada.
• Lingkungan kerja.
• Kebijaksanaan kepegawaian.
2. Menentukan informasi jabatan minimal 3 komponen:
• Identifikasi jabatan.
• Pelaksananaan pekerjaan yaitu jawaban dari: apa, bagaimana dan mnegapa.
• Persyaratan jabatan, yaitu dengan syarat minimal yang dibutuhkan bagi seorang pemangku jabatan.
PERENCANAAN ANALISA JABATAN:
1. Memilih metode yang akan digunakan.
2. Melakukan seleksi terhadap Job Analyst:
Kepribadian: a.l Ekstravert, komunikatif, memiliki kemampuan empathi, mandiri dalam kerjasama kelompok.
kecerdasan: tingkat kecerdasan minimal rata- rata, mampu menuliskan hasil analisa jabatan.
1. Seleksi sumber data.
2. Menentukan jenis informasi yang akan dikumpulkan.
3. Pembekalan petugas pelaksana (dengan training).
4. Formulasi data.
5. Kontrol data.
Menentukan metode pengumpulan data dengan menggunakan pendekatan:
1.
• Individu.
• Sampling.
• Nama jabatan.
• Rumpun jabatan.
Sumber data yang digunakan berasal dari:
• Pegawai.
• Atasan langsung pegawai.
• Orang lain yang mengetahui tentang jabatan tersebut.
• Literature- literature.
Tehnik pengumpulan data dengan cara:
• Kuesioner.
• Wawancara (interview).
• Buku harian pegawai (log book).
• Pengamatan (Obsevation)
Sumber informasi berasal dari:
• Pemegang jabatan.
• Pengawas.
• Manajer.
• Job analyst.
• Para ahli.
• File atau manual.
• Rencana kerja.
• System informasi SDM.

TAHAPAN PENGUMPULAN DATA:
• Mengambil unit kerja yang akan diambil data jabatannya.
• Inventarisasi jabatan yang ada dalam unit.
• Inventarisasi jumlah pemangku jabatan.
• Menentukan jumlah sample pada unit kerja.
• Memilih nama pemangku jabatansebgai sample.
• Melakukan pengumpulan data tertentu.
• Mencatat dalam job ananlisis worksheet.

Penyajian Hasil Analisa:
1. Deskripsi jabatan:
• Uraian jabatan.
• Syarat kualifikasi pemangku jabatan.
• Pelaksanaan kegiatan
2. Persyaratan jabatan:
• Job qualification
• Job requirement
• Minimum hiring requirement
3. Klasifikasi jabatan
4. Desain jabatan
• Desain jabatan secara sederhana (garis besar)
• Desain jabatan secara khusus.
• Pemerkayaan jabatan.

SOAL BAB 4

1.Dalam penyelia atau analisis SDM biasanya mengumpulkan beberapa informasi berikut melalui analisis pekerjaan termasuk apa saja?
JAWAB:
- Aktivitas pekerjaan
- Perilaku manusia
- Mesin, perangkat, peralatan dan bantuan pekerjaan
- Standar prestasi
- Konteks pekerjaan
- Persyaratan manusia

2. Apa yang dimaksud dengan analisis pekerjaan fungsional?
JAWAB:Sebuah metode untuk menggolongkan pekerjaan yang serupa dengan metode DOL, tetapi secara tambahan mempertimbangkan hingga luasan di mana instruksi, alasan, penilaian, dan kemampuan matematis dan verbal di butuhkan untuk melakukan untuk melakukan tugas pekerjaan

3. Apa yang dimaksud dengan perluasan pekerjaan?
JAWAB:Memberikan tambahan aktivitas berlevel sama kepada pekerja sehingga meningkatkan jumlah aktivitas yang mereka kerjakan

4. Apa yang dimaksud dengan analisis pekerjaan?
JAWAB:Prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan ketrampilan yang dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan tersebut

5. Sebutkan manfaat dari informasi analisis pekerjaan!
JAWAB:
- Perekrutan dan penyeleksian
- Kompensasi
- Penilaian pretasi
- Pelatihan
- Menentukan kewajiban yang tidak ditugaskan

6. Langkah-langkah apa saja yang dilakukan dalam analisis pekerjaan?
JAWAB:
- Menentukan data yang anda kumpulkan
- Memilih posisi yang dapat mewakili
- Analisis pekerjaan melakukan verifikasi analisis pekerjaan
- Membuat defkripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
- Meninjau informasi dasar yang relevan

7. Metode dalam mengumpulkan informasi analisis pekerjaan apa saja?
JAWAB:Wawancara, kuisioner, observasi, dan diary atau log

8. Jelaskan cara menuliskan deskripsi pekerjaan!
JAWAB:
- Identifikasi pekerjaan
- Ringkasan pekerjaan
- Tanggung jawab dan kewajiban
- Otoritas dari pemegang jabatan
- Kondidi kerja
- Spesifiksi pekerjaan

9. Spesifik pekerjaan ada 2, sebutkan!
JAWAB:
- Spesifikasi untuk personel terlatih vs tidak terlatih
- Spesifikasi terhadap penelitian

10. Apa yang dimaksud dengan spesifikasi pekerjaan?
JAWAB:Daftar persiapan tenaga kerja untuk pekerjaan, yaitu syarat pendidikan

ARTIKEL

John bekerja di sebuah perusahaan swasta yang bergerak di bidang Tour and Travel. Perusahaan tersebut mempekerjakan 60 (enam puluh) karyawan yang terbagi dalam 5 (lima) divisi. Dia sudah bekerja di perusahaan tersebut selama 6 (enam) bulan. Sebelumnya, dia bekerja di sebuah perusahaan penerbangan International yang sangat terkenal dengan jabatan sebagai “Reservation & Ticketing Supervisor”.
Tergiur oleh gaji yang tinggi, John tanpa pikir panjang langsung menerima tawaran untuk bekerja di perusahaan tersebut dengan jabatan sebagai “Sales Supervisor”. Apa yang dialaminya kemudian membuat dia berada dalam kegundahan yang mendalam karena merasa pekerjaan yang dijalaninya tidak sesuai nama jabatan dan apa yang dibicarakan pada waktu wawancara kerja. Selain itu ia merasa tidak menemukan kecocokan antara pekerjaan dengan kepribadiannya. Sampai sekarang dia tidak mengetahui secara pasti apa ruang lingkup pekerjaan yang harus dilaksanakannya, sehingga evaluasi kinerjanya menunjukkan hasil yang tidak menggembirakan.
Setiap kali ia mempertanyakan uraian jabatan kepada atasannya, maka jawaban yang diterima adalah perusahaan tidak merasa perlu untuk membuat uraian jabatan dan spesifikasi jabatan karena mengganggap bahwa semua karyawan pasti tahu apa yang harus dikerjakan. Kondisi ini terasa sangat kontras dengan apa yang pernah dijalani oleh John di perusahaan sebelumnya, dimana segala sesuatu sudah dijabarkan secara tertulis dan sangat jelas ruang lingkup pekerjaannya. Karena merasa sangat sulit untuk menyesuaikan diri dengan kondisi tersebut maka John dengan berat hati akhirnya mengundurkan diri dari perusahaan setelah bekerja selama 7 (tujuh) bulan.
Pengalaman John mungkin tidak asing bagi kita. Bahkan diantara pembaca mungkin ada yang pernah atau sedang mengalami sendiri situasi seperti di atas. Hal ini mungkin dianggap wajar mengingat bahwa di masa krisis seperti ini banyak perusahaan yang melakukan efisiensi dengan mempekerjakan satu orang untuk beberapa bidang pekerjaan sekaligus, sehingga sulit membuat uraian jabatan karena nama jabatan seringkali tidak nyambung dengan pekerjaan sehari-hari. Perdebatan tentang perlu tidaknya uraian jabatan, terutama pada perusahaan-perusahaan yang memerlukan akselerasi tinggi, semakin membuat pihak manajemen merasa bahwa uraian jabatan bukanlah hal yang perlu dipusingkan. Apalagi ditambah dengan fakta yang menunjukkan bahwa perusahaan masih tetap bisa survive meskipun tanpa uraian jabatan secara tertulis (formal).
Permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah bagaimana menentukan orang yang tepat untuk mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut tidak dibuat dalam suatu batasan yang jelas yang menyangkut ruang lingkup jabatan dan spesifikasi si pemegang jabatan. Lalu apa yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan karyawan. Pertanyaan-pertanyaan inilah yang mendasari adanya suatu analisis jabatan sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan


Bab 3 ETIKA HUKUm dan PERLAKUAN yang ADIL DALAM MSDM

Etika adalah sesuatu yang berhubungan dengan apa yang seharusnya dilakukan.

Persoalan etika dalam SDM memiliki lima dimensi,yaitu :
1. Konsekuensi yang diperpanjang
2. Lebih dari satu alternatif
3. Hasil yang berbaur konsekuensi yang tidak pasti
4. Pengaruh-pengaruh pribadi

Etika dan Hukum
Hukum bukanlah hal terbaik dalam hal etika, karena sesuatu bisa saja sah tapi tidak benar, dan sesuatubisa saja benar tapi tidak sah. Anda dapat membuat keputusan yang melibatkan etika berdasarkan apa yang sah. Etika adalah membuat keputusan yang merupakan representatif dari apa yang kita dukung, tidak hanya menurut hukum kadang kala perilaku tidak sah dan etis

Kesetaraan kesempatan dalam pekerjaan adalah sebuah konsep luas yang menganggap bahwa individu harus mendapatkan peralakuan yang setara dalam semua tindakan yang berhubungan dengan pekerjaan

· Dua tindakan pemenuhan utama diidentifikasi dengan garis pedoman:

1. Tidak ada pengaruh yang berbeda, terjadi ketika anggota golongan yang dilindungi secara nyata sangat kurang terwakili dalam keputusan pekerjaan

2. Pendekatan pengesahan yang berkaitan dengan pekerjaan, setiap factor benar-benar digunakan untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan (perekrutan, seleksi, promosi, pemecatan, disiplin, dan penilaian kinerja) harus terlihat berkaitan dengan pekerjaan secara spesifik)

Faktor-Faktor Penting Yang Membentuk Perilaku Etis :
1. Faktor Perorangan
2. Faktor Keorganisasian
3. Budaya Organisasi
4.Aturan Hukum dan Kebijakan etika

Ada 3 macam Validitas :

a. Validitas isi

b. Validitas yang berkaitan dengan kriteria

c. Validitas konsep

Ada dua peran yang sangat dibutuhkan sesorang dalam aktivitas SDM yakni peran generalis SDM dan peran specialis SDM.Generalis SDM adalah seseorang yang memilki tanggungjawab untuk mengerjakan berbagai aktivitas sedangkan specialis SDM adalah seseorang yang memiliki pengetahuan yang luas dan keahlian dalam bidang SDM tertentu.

Tahapan dalam menganggapi keluhan EEO (Equal Employment Opportunity):

a. Keluhan EEO dari agen luar

b. Periksa klaim dan arsip personal karyawan

c. Jangan melakukan tindakan balasan

d. Lakukan penyelidikan internal

e. Bekerjasama dengan agen yang melakukan penyelidikan secara pantas

f. Menentukan tindakan pemberi kerja

g. Negosiasi keluhan secara damai atau menentang keluhan di pengadilan

Cara mengelola keragaman:

a. Kesetaraan Kesempatan Kerja

Individu harus mendapatkan perlakuan yang setara dalam semua tindakan yang berhubungan dengan pekerjaan

b. Tindakan Afirmatif

Proses dimana para pemberi kerja mengidentifikasi area masalah, menetapkan tujuan, dan mengambil langkah positif untuk meningkatkan kesempatan bagi anggota golongan yang dilindungi

c. Analisis Ketersediaan

Analisis yang mengidentifikasi jumlah dari anggota-anggota golongan yang dilindungi yang tersedia untuk bekerja di pasar tenaga kerja yang tepat dalam pekerjaan tertentu

d. Analisis Penggunaan

Analisis yang mengidentifikasi jumlah dari anggota-anggota golongan yang dilindungi yang dipekerjakan dan jenis pekerjaan yang dipegang saat ini dalam suatu organisasi

SOAL

1. Mengapa etika dianggap penting dalam MSDM?

Jawab : karena dalam manajemen SDM sasaran kita atau objek kita adalah manusia yang mana tiap manusia memiliki karakter yang berbeda sehinnga perlu ada etika yang bisa menjadi tolok ukur perilaku manusia itu sendiri sehingga dapat menumbuhkan suatu kerjasama dan kinerja yang baik.

2. Sebutkan 5 dimensi persoalan etikan dalam SDM?

Jawab:Konsekuensi yang diperpanjang, Lebih dari satu alternative, Hasil yang berbaur, Konsekuensi yang tidak pasti,Pengaruh-pengaruh pribadi

3. Apa yang dimaksud dengan Kesetaraan kesempatan dalam pekerjaan?

Jawab : sebuah konsep luas yang menganggap bahwa individu harus mendapatkan peralakuan yang setara dalam semua tindakan yang berhubungan dengan pekerjaan

4. Sebutkan dimensi dari keragaman?

Jawab : ras/entitas,jenis kelamin, kondisi fisik, status perkawinan,usia dan orientasi jender.

5. Apa yang dimaksudkan dengan spesialis SDM?

Jawab : Spesialis SDM : seseorang yang memiliki pengetahuan yang luas dan keahlian dalam bidang SDM tertentu.

6. Ada berapa macam validitas? Sebutkan!

Jawab: Validitas isi, Validitas konsep, Validitas yang berkaitan dengan kriteria

7. Apa yang anda ketahui tentang generalis SDM?

Jawab : Generalis SDM : seseorang yang memiliki tanggung jawab untuk mengerjakan berbagai aktivitas SDM

8. Sebutkan cara mengelola keragaman?

Jawab : Kesetaraan kesempatan kerja, Tindakan afirmatif, Analisis Ketersediaan, Analisispenggunaan

9. Sebutkan tahapan-tahapan dalam menanggapi keluhan EEO?

Jawab:

a. Keluhan EEO dari agen luar

b. Periksa klaim dan arsip personal karyawan

c. Jangan melakukan tindakan balasan

d. Lakukan penyelidikan internal

e. Bekerjasama dengan agen yang melakukan penyelidikan secara pantas

f. Menentukan tindakan pemberi kerja

g. Negosiasi keluhan secara damai atau menentang keluhan di pengadilan

10. Jelaskan Dua tindakan pemenuhan utama yang diidentifikasi dengan garis pedoman?

Jawab :

· Tidak ada pengaruh yang berbeda, yaitu terjadi ketika anggota golongan yang dilindungi secara nyata sangat kurang terwakili dalam keputusan pekerjaan

· Pendekatan pengesahan yang berkaitan dengan pekerjaan, yaitu setiap factor benar-benar digunakan untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan (perekrutan, seleksi, promosi, pemecatan, disiplin, dan penilaian kinerja) harus terlihat berkaitan dengan pekerjaan secara spesifi

ARTIKEL :

KORUPSI

Hubungan antara korupsi dan kesejahteraan merupakan diskursus yang menarik dan hingga kini masih terus menjadi perdebatan panjang, Apalagi ditengah masyarakat Indonesia masih sangat korup, maka tingkat kesejahteraan masyarakat pun masih rendah.

Tingkat korupsi di Indonesia, menurut Dewan Penasehat Majelis Ekonomi dan Kewirausahaan PP Muhammadiyan (MEKM), Dr Hendri Saparini dalam dialog interaktif yang diselenggarakan PKES (18/8) di Jakarta, mengatakan, masih sangat tinggi. Hal inilah yang mendorong masyarakat Indonesia dalam ketidaksejahteraan.

Menurut survey dari bank dunia, kata Hendri, 42% dari warga Indonesia ini sensitif terhadap harga pangan. “Dengan demikian kita sudah korupsi, dan masyarakat kita sudah tidak sejahtera. Kalo hanya miskin semua tidak apa-apa.Tapi ini ada yang semakin miskin, ada juga yang mendapatkan manfaat dari ekonomi ini relatif besar, sehingga berdasarkan grafiknya, 20% kelompok menengah atas paling tinggi, ikut menguasai pendapatan nasional itu semakin lama semakin lebih tinggi. Sementara 40% yang paling miskin, mereka menguasai pendapatan nasional yang juga menurun,”paparnya.

Artinya, tegas Hendri, saat ini bangsa ini mempunyai PR, yang pertama adalah bahwa negara Indonesia yang korup, yang kedua adalah masyarakat yang tidak sejahtera, dan yang ketiga adalah adanya kesenjangan yang sangat luar biasa. Maka dari itu, semua harus tahu bahwa kesenjangan itu tidak hanya individu, kaya dan miskin tapi kesenjangan wilayah. Itu bisa lihat angka kemiskinan di 50% di propinsi di atas rata-rata. Beberapa propinsi bahkan angka kemiskinannya di atas 30%.

Bangsa ini kata Hendri tertinggal. Benarkah kita tertinggal? Tahun 60-an Indonsia bersaudara dengan negara-negara Asia, sama-sama miskin. Dengan pendapatan perkapita 100 dolar. Tetapi sekarang ini gapnya luar biasa. Sekarang mungkin sudah 3000 dolar, tetapi yang lain sudah ada yang 14000, ada yang di atas 6000. “Kita semakin tertinggal dengan yang lain,”jelasnya.

Praktek korupsi itu tidak hanya ada di negara-negara berkembang tetapi juga ada di negara-negara maju. Kita bisa lihat Cina, tahun 65 yang miskin terdapat 60%. Ditahun 2007 yang miskin tinggal 4%. Artinya ada sistem yang dapat mengubah miskin menjadi tidak miskin.

“Apakah kita akan mencontoh Cina , walaupun Cina dengan semboyan atau kebiasaan dengan istilah “Peti Mati” atau “Seratus Peti Mati”. Tetapi peningkatan korupsi atau peningkatan kemiskinan di Cina bukan dari Istilah “Peti Mati” , tetapi ada sistem ekonomi yang kemudian melibatkan seluruh masyarakat dan kemudian ada sistem hukum yang benar – benar menindak tegas korupsi,”paparnya.

Kemudian Hendri juga menekankan, jika kita memiliki keyakinan , yang artinya kita memilih sesuatu yang lebih halal. Jadi walau pun kita ada contoh di Cina , tetapi kita harus yakin bahwa dia tidak Islami karena dia tidak menerapakan ekonomi syariah. Oleh karena itu semestinya sudah tidak ada keraguan , dan yang mesti kita pilih , tidak ada kata lain yaitu ekonomi syariah dan itu pasti harus dengan pendekatan pendekatan dan kita tidak bisa mendorong ekonomi syariah dengan iming – iming sebuah materi. Begitu juga kita tidak bisa memberikan iming – iming , kalau bergabung di ekonomi syariah maka akan dapat hadiah atau suku bunganya lebih rendah.

Menurutnya, dalam Islam terdapat sistem yang pertama adalah bisa menghindarkan pejabat publik dari korupsi karena pendekatan yang dilakukan adalah keyakinan, artinya ada pertimbangan halal dan haram. Ketika seseorang menjabat jabatan publik jika dengan pendekatan keyakinan, ia akan menangis tersedu-sedu karena itu adalah sebuah amanah besar jadi bukan sujud syukur. Sebenarnya Islam sudah banyak membuat pagar. Tidak boleh melakukan ini, melakukan itu.

Ekonomi Islam memiliki sistem yang komplit, tidak hanya keuangan yang syariah, perdagangan syariah tetapi juga bagaimana mengelola ekonomi yang tuntunannya ada pada Al-Quran dan hadist. Sekali lagi coba saya sampaikan negar-negara di Afrika, yang sumber daya alamnya melimpah tapi rakyat miskinnya banyak. Jangan salah di Somalia banyak rakyatnya yang tidak makan bukan karena mereka tidak mampu produksi pangan. Produksi pangan mereka itu besar hanya yang jadi permasalahan adalah distribusi. Jadi tidak ada jaminan dari negara bahwa produksi pangan tersebut untuk dalam negeri. Permasalahan seperti itu dalam ekonomi Islam sudah diatur.


BAB 2 GLOBALISASI MSDM

Kecenderungan global: Perubahan, pergeseran

Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar dari total perdagangan (impor dan ekspor) Amerika Serikat pada tahun 1991 bernilai US$ 907 milyar, pada tahun 1996 meningkat menjadi US$ 1.4 trilyun. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:

· berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.

· pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang dsb.).

· pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariffdsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).

· demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita

· perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan; reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers,joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.

Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya denganoperating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan? Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.

Perampingan personalia (downsizing),), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan:

Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.”

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau

Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual careersecara global cenderung meningkat.

Bank teller, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security productsseperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants(pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking Systems SpecialistTelecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system,internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Businessconsultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.

SOAL LATIHAN

Ø Jelaskan maksud dari globalisasi MSDM?

· Jawab: suatu proses yang terjadi di mana angkatan kerja, hukum, dan kebutuhan-kebutuhan organisasi/perusahaan terus berubah dan berkembang.

Ø Sebutkan 3 tahap peralihan organisasi global?

· Jawab: Impor-Expor,Perusahaan multinasiona,Organisasi global

Ø Faktor-faktor yang memperngaruhi MSDM global?

· Jawab : faktor hukum dan politik, faktor budaya, dan faktor ekonomi

Ø Jenis-jenis karyawan global?

· Jawab: ekpatriat, warga dari negara tuan rumah, dan warga dari negara ketiga

Ø Macam – macam tugas karyawan global?

· Jawab : Tugas Teknis,Tugas Fungsional, Tugas Pengembangan, Tugas Strategis

Ø Faktor-faktor karyawan global dianggap sukses?

· Jawab : Penyesuaian kebudayaan, Persyaratan organisasi, Faktor pribadi/keluarga, Keterampilan komunikasi, Karakteristik Pribadi.

Ø Sebutkan komponen pelatihan kompetensi antar kebudayaan?

· Jawab : kognitif, emosional, perilaku

Ø Apa yang di maksud dengan expor-impor organisasi global?

· suatu kegiatan perusahaan untuk menjual dan membeli barang dan jasa dengan organisasi-organisasi di negara lain

Ø Sebutkan dimensi-dimensi yang terkandung di dalam faktor budaya?

· Jawab: Jarak kekuasaan, Individualisme, Maskulinitas/feminitas,Penghindaran ketidakpastian, Orientasi jangka panjang

Ø Jelaskan apa yang dimaksd dengan expatriat?

· Jawab : Seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi, yang bukan merupakan warga yang berasal dari negara di mana operasi tersebut di tempatkan, tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari negara di mana kantor pusat organisasi bertempat.


p get_footer(); ?>